Η αυτογνωσία της ομάδας δεν αρκεί. Τι κάνουμε μετά;
Μια απλή ερώτηση που έβγαλε πολλά στην επιφάνεια
Σε ένα παλαιότερο workshop, με περίπου 10 ανθρώπους από μια επιχείρηση 100–120 εργαζομένων, ζητήσαμε από τους συμμετέχοντες — στην πλειονότητά τους υπευθύνους ομάδων και τμημάτων — να απαντήσουν σε ένα απλό ερώτημα: «Τι μας λείπει για να γίνουμε ακόμη καλύτερη ομάδα;»
Οι απαντήσεις δεν προήλθαν από τη Διοίκηση.
Δεν ήταν αποτέλεσμα αξιολόγησης από το HR.
Δεν ήταν παρατηρήσεις κάποιου εξωτερικού συμβούλου.
Ήταν οι διαπιστώσεις των ίδιων των ανθρώπων για τον τρόπο με τον οποίο εργάζονται και συνεργάζονται καθημερινά.
Και αυτό, για μένα, είναι ίσως το σημαντικότερο στοιχείο της συγκεκριμένης άσκησης.
Τι αναγνώρισαν οι ίδιοι οι άνθρωποι
Μεταξύ άλλων, ανέδειξαν ως σημεία προς βελτίωση:
- την καλύτερη κατανόηση της δουλειάς των άλλων
- τη δομημένη σκέψη πριν από την ενέργεια
- τον σεβασμό, την ευγένεια και την κατανόηση
- τη δημιουργικότητα, την ποιότητα και την ασφάλεια
- τη διάθεση να μάθουν περισσότερα και να δώσουν «κάτι παραπάνω»
- τον φόβο ανάληψης ευθύνης ή λάθους
- την ανάγκη ένα πρόβλημα να συνοδεύεται και από πρόταση λύσης
- τη δυσκολία να καταλαβαίνει πραγματικά ο ένας τον άλλον
- τις προκαταλήψεις και τις εύκολες κατηγορίες
- την τάση να λειτουργούμε περισσότερο ως άτομα και λιγότερο ως ομάδα
- τη δυσκολία διαχείρισης δύσκολων ανθρώπων και δύσκολων καταστάσεων
- τη διάκριση ανάμεσα στο επείγον και το σημαντικό
- την ιεράρχηση και τον έλεγχο των εκκρεμοτήτων
- το πραγματικό ενδιαφέρον μέχρι να «κλείσει» ένα θέμα
- τον αναστοχασμό: τι έκανα καλά σήμερα και τι χρειάζεται να αλλάξω αύριο;
Η λίστα είναι μεγάλη.
Αλλά δεν είναι αυτή που έχει τη μεγαλύτερη αξία.
Η μεγάλη αξία είναι ότι η ομάδα μπόρεσε να δει τον εαυτό της
Για μένα, το πιο σημαντικό είναι ότι οι ίδιοι οι άνθρωποι μπόρεσαν:
- να παρατηρήσουν τον τρόπο λειτουργίας τους
- να αναγνωρίσουν αδυναμίες
- να τις εκφράσουν
- να τις συζητήσουν
- να παραδεχτούν ότι υπάρχουν πράγματα που πρέπει να αλλάξουν
Αυτό είναι κάτι πολύ διαφορετικό από μια κριτική που έρχεται «από πάνω».
Όταν η Διοίκηση ή ο manager λέει:
«Δεν συνεργάζεστε αρκετά.»
«Δεν παίρνετε ευθύνη.»
«Δεν ιεραρχείτε σωστά.»
«Δεν ολοκληρώνετε τα θέματα.»
η φυσική αντίδραση αρκετών ανθρώπων είναι αμυντική.
Όταν όμως οι ίδιοι οι άνθρωποι καταλήγουν σε αυτά τα συμπεράσματα, δημιουργείται κάτι πολύ πιο ισχυρό:
συλλογική αυτογνωσία.
Και η συλλογική αυτογνωσία είναι ίσως ένα από τα πρώτα βήματα για ουσιαστική αλλαγή κουλτούρας.
Όμως η αναγνώριση δεν είναι αλλαγή
Εδώ αρχίζει το δύσκολο μέρος.
Γιατί ένα workshop μπορεί να είναι εξαιρετικό.
Οι άνθρωποι μπορεί να μιλήσουν ανοιχτά.
Μπορεί να συμφωνήσουν σε πολλά.
Μπορεί στο τέλος της ημέρας όλοι να νιώθουν ότι «κάτι έγινε».
Και μετά;
Τη Δευτέρα επιστρέφουν στην καθημερινότητα.
Στα emails.
Στις εκκρεμότητες.
Στις πιέσεις.
Στους στόχους.
Στους δύσκολους ανθρώπους.
Στις παλιές συνήθειες.
Και εκεί φαίνεται αν η εκπαίδευση θα μείνει μια καλή εμπειρία ή αν θα γίνει πραγματική αλλαγή.
Γιατί το να αναγνωρίσουμε ένα πρόβλημα είναι σημαντικό.
Το να αλλάξουμε όμως τη συμπεριφορά που το δημιουργεί είναι εντελώς διαφορετική υπόθεση.
Ποιος έχει την ευθύνη μετά;
Σε αυτό το σημείο εμφανίζεται μια πολύ βασική ερώτηση: Ποιος έχει την ευθύνη για να μετατραπούν όλα αυτά σε πράξη;
Η απάντηση, κατά τη γνώμη μου, είναι: Όλοι. Αλλά όχι όλοι με την ίδια ευθύνη.
1. Η ευθύνη του Manager
Ο Manager δεν μπορεί να θεωρήσει ότι η δουλειά του τελείωσε επειδή η ομάδα παρακολούθησε ένα πρόγραμμα. Από εκεί και μετά, η ευθύνη του αυξάνεται.
Χρειάζεται να μεταφράσει τα συμπεράσματα σε καθημερινή διοίκηση.
Αυτό σημαίνει:
- να επαναφέρει συστηματικά τις συμφωνημένες συμπεριφορές
- να δίνει feedback όταν βλέπει παλιές συνήθειες να επιστρέφουν
- να αναγνωρίζει θετικές αλλαγές
- να ξεκαθαρίζει προσδοκίες
- να ζητά λύσεις και όχι μόνο αναφορά προβλημάτων
- να ελέγχει την ολοκλήρωση και όχι μόνο την έναρξη ενεργειών
- να λειτουργεί ο ίδιος ως παράδειγμα
Αν ο manager συνεχίσει να διοικεί όπως πριν, δύσκολα θα αλλάξει η ομάδα του.
2. Η ευθύνη των Team Leaders και των υπευθύνων τμημάτων
Οι Team Leaders βρίσκονται στο σημείο όπου η κουλτούρα μετατρέπεται σε καθημερινή πρακτική.
Εκεί φαίνεται:
- πώς μιλάμε
- πώς συνεργαζόμαστε
- πώς διαχειριζόμαστε ένα λάθος
- πώς αντιμετωπίζουμε μια καθυστέρηση
- πώς επιλύουμε μια σύγκρουση
- πώς ιεραρχούμε
- πώς κρατάμε μια δέσμευση
Οι υπεύθυνοι ομάδων χρειάζεται λοιπόν να λειτουργούν ως καθημερινοί φορείς της αλλαγής.
Όχι με θεωρία.
Με μικρές, επαναλαμβανόμενες παρεμβάσεις.
3. Η προσωπική ευθύνη των ανθρώπων της πρώτης γραμμής
Καμία κουλτούρα δεν αλλάζει μόνο με οδηγίες από πάνω.
Υπάρχει και προσωπική ευθύνη.
Κάθε άνθρωπος χρειάζεται να αναρωτηθεί:
- Μπαίνω σε ένα πρόβλημα με πρόθεση λύσης ή απλώς το μεταφέρω;
- Καταλαβαίνω τη δουλειά του ανθρώπου δίπλα μου;
- Κρατάω τις δεσμεύσεις μου;
- Κλείνω πραγματικά τις εκκρεμότητές μου;
- Παίρνω ευθύνη όταν κάνω λάθος;
- Δίνω χώρο στους άλλους;
- Προσπαθώ να βελτιωθώ ή περιμένω να αλλάξει πρώτα το περιβάλλον;
Η κουλτούρα μιας επιχείρησης δεν είναι κάτι αφηρημένο.
Είναι το άθροισμα χιλιάδων μικρών καθημερινών συμπεριφορών.
4. Η ευθύνη του HR
Το HR έχει σημαντικό ρόλο, αλλά όχι ως «διοργανωτής εκπαιδεύσεων».
Ο πραγματικός του ρόλος ξεκινά όταν πρέπει να βοηθήσει την επιχείρηση να συνδέσει:
- την εκπαίδευση
- τις αναμενόμενες συμπεριφορές
- τα συστήματα αξιολόγησης
- το feedback
- την ανάπτυξη στελεχών
- τις αξίες
- την καθημερινή διοικητική πρακτική
Αν ένα πρόγραμμα μιλά για συνεργασία, αλλά η αξιολόγηση επιβραβεύει μόνο ατομικά αποτελέσματα, υπάρχει αντίφαση.
Αν μιλάμε για ownership, αλλά οι άνθρωποι δεν έχουν πραγματικό χώρο να αποφασίσουν, υπάρχει αντίφαση.
Αν μιλάμε για feedback, αλλά οι managers αποφεύγουν τις δύσκολες συζητήσεις, υπάρχει πάλι αντίφαση.
Το HR χρειάζεται να εντοπίζει και να βοηθά να λύνονται αυτές οι ασυνέπειες.
5. Η ευθύνη της Διοίκησης και του επιχειρηματία
Τελικά, όμως, η κουλτούρα δεν μπορεί να αλλάξει περισσότερο από όσο είναι έτοιμη να αλλάξει η ίδια η Διοίκηση.
Η Διοίκηση δίνει το πραγματικό μήνυμα μέσα από:
- όσα επιβραβεύει
- όσα ανέχεται
- όσα αγνοεί
- όσα ζητά
- όσα κάνει η ίδια
Μπορούμε να μιλάμε για συνεργασία. Αλλά αν επιβραβεύουμε τον «ήρωα» που κρατά τα πάντα μόνος του, τι μήνυμα δίνουμε;
Μπορούμε να μιλάμε για ανάληψη ευθύνης. Αλλά αν κάθε λάθος τιμωρείται υπερβολικά, ποιος θα τολμήσει;
Μπορούμε να μιλάμε για ειλικρίνεια. Αλλά αν όποιος διαφωνεί χαρακτηρίζεται «δύσκολος», πόση ειλικρίνεια θα απομείνει;
Η πραγματική κουλτούρα δεν είναι αυτή που γράφουμε στους τοίχους.
Είναι αυτή που επιβεβαιώνουμε καθημερινά με τις αποφάσεις μας.
Από το workshop στη νέα συμπεριφορά
Αν θέλουμε λοιπόν ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα να δημιουργήσει πραγματική αλλαγή, χρειάζεται συνέχεια.
Δεν αρκεί μια καλή ημέρα εκπαίδευσης.
Χρειάζεται ένας μηχανισμός μετάβασης από την επίγνωση στην πράξη.
Βήμα 1: Επιλέξτε λίγες συμπεριφορές
Όχι δεκαπέντε αλλαγές ταυτόχρονα.
Επιλέξτε 3–5 κρίσιμες συμπεριφορές που έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση.
Για παράδειγμα:
- κάθε πρόβλημα συνοδεύεται από τουλάχιστον μία πρόταση λύσης
- κάθε εκκρεμότητα έχει υπεύθυνο και deadline
- κάθε δύσκολη συνεργασία αντιμετωπίζεται με απευθείας συζήτηση
- κάθε εβδομάδα γίνεται ανασκόπηση προτεραιοτήτων
Βήμα 2: Κάντε τις συμπεριφορές συγκεκριμένες
Το «θέλουμε περισσότερη συνεργασία» δεν αρκεί.
Τι σημαίνει συνεργασία στην πράξη;
Τι θα βλέπουμε διαφορετικό;
Τι πρέπει να κάνει ένας άνθρωπος;
Τι πρέπει να σταματήσει να κάνει;
Αν μια αξία δεν μπορεί να μεταφραστεί σε παρατηρήσιμη συμπεριφορά, δύσκολα μπορεί να διοικηθεί.
Βήμα 3: Συνδέστε τες με την καθημερινότητα
Οι νέες συμπεριφορές πρέπει να εμφανιστούν:
- στα meetings
- στα one-to-one
- στις αναθέσεις
- στα reports
- στην αξιολόγηση
- στο feedback
- στην επίλυση προβλημάτων
Αλλιώς θα μείνουν ως «θέμα του workshop».
Bήμα 4: Δημιουργήστε μικρούς κύκλους αναστοχασμού
Δεν χρειάζεται κάτι σύνθετο.
Αρκούν ερωτήσεις όπως:
- Τι κάναμε καλύτερα αυτή την εβδομάδα;
- Πού επιστρέψαμε σε παλιά συμπεριφορά;
- Ποια κατάσταση διαχειριστήκαμε διαφορετικά;
- Τι χρειάζεται να διορθώσουμε την επόμενη εβδομάδα;
Ο αναστοχασμός μετατρέπει την εμπειρία σε μάθηση.
Βήμα 5: Οι managers πρέπει να δίνουν συστηματικό feedback
Η αλλαγή συμπεριφοράς χρειάζεται ανατροφοδότηση.
Όχι μόνο όταν κάτι πάει στραβά.
Αλλά και όταν κάποιος:
- ανέλαβε ευθύνη
- συνεργάστηκε καλύτερα
- έφερε λύση αντί για παράπονο
- διαχειρίστηκε ώριμα μια σύγκρουση
- έκλεισε μια εκκρεμότητα σωστά
Ό,τι αναγνωρίζεται συστηματικά, ενισχύεται.
Βήμα 6: Μετρήστε την αλλαγή
Ακόμη και τα ποιοτικά ζητήματα χρειάζονται κάποια μορφή παρακολούθησης.
Μπορούμε να παρατηρούμε:
- επαναλαμβανόμενα προβλήματα
- καθυστερημένες εκκρεμότητες
- συγκρούσεις μεταξύ τμημάτων
- ownership
- τήρηση δεσμεύσεων
- ποιότητα συνεργασίας
- feedback από άλλες ομάδες
Όχι για να μετατρέψουμε τα πάντα σε αριθμούς.
Αλλά για να μην εξαρτάται η αξιολόγηση μόνο από εντυπώσεις.
Βήμα 7: Επανέλθετε
Η κουλτούρα δεν αλλάζει με μία παρέμβαση.
Χρειάζεται: εκπαίδευση → εφαρμογή → παρατήρηση → feedback → αναστοχασμός → νέα εφαρμογή.
Και ο κύκλος επαναλαμβάνεται.
Η εκπαίδευση τελειώνει όταν αρχίζει η πραγματική δουλειά
Αυτό είναι ίσως το πιο ουσιαστικό συμπέρασμα.
Ένα καλό εκπαιδευτικό πρόγραμμα μπορεί:
- να δημιουργήσει επίγνωση
- να δώσει γλώσσα στους ανθρώπους
- να ανοίξει δύσκολες συζητήσεις
- να αναδείξει προβλήματα
- να δημιουργήσει κίνητρο
Δεν μπορεί όμως από μόνο του να δημιουργήσει νέα κουλτούρα.
Αυτό απαιτεί καθημερινή δουλειά.
Απαιτεί managers που επιμένουν.
Ανθρώπους που αναλαμβάνουν την προσωπική τους ευθύνη.
HR που συνδέει τις παρεμβάσεις μεταξύ τους.
Και Διοίκηση που ευθυγραμμίζει όσα λέει με όσα πραγματικά κάνει.
Κλείνοντας
Για μένα, το πιο σημαντικό αποτέλεσμα εκείνου του workshop δεν ήταν η λίστα που δημιουργήθηκε.
Ήταν ότι οι ίδιοι οι άνθρωποι κοίταξαν την ομάδα τους και είπαν: «Εδώ μπορούμε να γίνουμε καλύτεροι.»
Αυτό είναι σημαντικό.
Αλλά είναι μόνο η αρχή.
Γιατί η αυτογνωσία χωρίς πράξη γίνεται απλώς μια ενδιαφέρουσα συζήτηση.
Η πραγματική αλλαγή ξεκινά όταν:
- η διαπίστωση γίνεται απόφαση
- η απόφαση γίνεται συμπεριφορά
- η συμπεριφορά επαναλαμβάνεται
- η επανάληψη γίνεται συνήθεια
- και η συνήθεια, τελικά, γίνεται κουλτούρα
Και αυτό είναι, κατά τη γνώμη μου, το πραγματικό ζητούμενο μετά από κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα.